Ce qui caractérise le conseil

Le conseil présente trois spécificités.
-Il est "immatériel": vous achetez une prestation intellectuelle destinée à pouvoir "travailler différemment" dans l'entreprise.
-Il est "progressif": c'est au fur et à mesure de l'avancement dans la réalisation de la prestation que le conseil démontre son efficacité.
-Il est "difficilement mesurable": l'ensemble des effets d'une intervention de conseil n'est pas toujours quantifiable et les bénéfices ne sont pas forcément immédiats, mais il faut néanmoins s'astreindre à en observer les résultats.

Ce qui caractérise les consultants

Observateurs, enquêteurs et méthodiques, ils apparaissent parfois éloignés de la vie de l'entreprise, mais c'est en acceptant ces particularités que vous bénéficierez de l'apport du conseil. Ce qui va alors faire leur spécificité, ce sont leurs capacités:
-d'être à l'écoute et de détecter les faits marquants dans la vie de l'entreprise;
-d'exercer leur intuition et leur clairvoyance;
-de conserver leur indépendance de pensée;
-de pratiquer des analyses et de construire des synthèses.

Quelle que soit la spécificité du consultant et la nature de la mission envisagée, vous êtes alors en droit d'attendre mais aussi d'admettre:
-son besoin de "se mettre pour un temps dans la situation du dirigeant" pour mieux comprendre ses problèmes et l'aider à les formuler;
-son regard extérieur pour être plus perspicace;
-son souci de neutralité pour "échapper à tout parti pris";
-son cheminement méthodique pour "faire le tour de ce qui lui semble spécifique à l'entreprise";
-ses expériences similaires pour "apporter sa vision" d'autres secteurs;
-ses propositions d'objectifs à atteindre dans un délai raisonnable;
-son rôle "d'aiguillon" pour vous aider à décider et à agir au moment opportun.

Ce qui caractérise la profession

La profession de conseil est un paysage:
-diversifié, à la fois dans la nature des missions (conseil personnalisé au dirigeant, audits, études, réalisations techniques...) et dans les domaines d'intervention qui s'appliquent à toutes les fonctions de l'entreprise (production, conception de produits, commercial, finance, social, gestion de risques...);
-hétérogène, par la taille des structures (de l'indépendant à la "multinationale" du conseil). Globalement les grosses structures bénéficient d'une image de marque qui rassure. Elles connaissent les branches professionnelles, réunissent plusieurs spécialités et disposent d'un champ d'expérimentation et de méthodes éprouvées par la variété de leurs interventions. Les petites structures sont souvent spécialisées sur des créneaux spécifiques couvrant une fonction de l'entreprise (commerciale, production...) ou généralistes d'un secteur économique. Les indépendants se retrouvent dans toutes les spécialités;
-évolutif, par l'apparition permanente de nouveaux venus, la restructuration continuelle par fusion, absorption et par constitution de réseaux.

Les différents rôles que peuvent exercer les conseils en PMI

Selon la taille des cabinets et le cursus personnel des consultants, on peut distinguer quatre rôles principaux.
L'expert
C'est le spécialiste d'un domaine fonctionnel (analyse de la valeur, "stylique", production, informatique, juridique, comptable, social, gestion de risques...) ou d'un secteur économique. Il porte un diagnostic (perspectives, risques, coûts, vétusté...), il évalue une situation et formule des recommandations d'amélioration.
On fait appel à lui généralement pour résoudre des problèmes bien identifiés et pour lesquels on achète avant tout une compétence technique et une méthodologie.

Le spécialiste d'études ou d'enquêtes
Il apporte à l'entreprise une photo/analyse de l'extérieur permettant au dirigeant de connaître son environnement (étude économique, étude de marché, veille technologique...).
On lui achète une information et une méthodologie de collecte et d'analyse.

L'inspirateur
Il connaît l'ensemble des rouages de l'entreprise, il joue le role de miroir ou de révélateur face aux interrogations du dirigeant. Il sait détecter les manques ou les richesses potentielles. Il oriente la recherche d'opportunités.
Appelé par le dirigeant à l'occasion de préoccupations ou d'anomalies de fonctionnement, il est parfois pour le dirigeant le conseiller "à l'année" qui suit la vie de l'entreprise. Il est souvent un confident du chef d'entreprise pour des décisions stratégiques ou pour le devenir de la société.
Parfois la mission exige par sa durée et son intensité de conclure un contrat de cadre ou de manager intérimaire à temps partiel.

L'accompagnateur
Dans une relation suivie et durable, le consultant mène à son terme, en s'appuyant sur des structures opérationnelles, les décisions prises par le dirigeant.
Ce rôle comporte la conception d'actions à entreprendre et l'aide à leur mise en oeuvre après avoir porté le plus souvent un diagnostic.
Au-delà de ces rôles, on trouve deux rôles particuliers de prestataires proches du conseil et qui souvent agissent en amont ou en aval des précédents:
-le formateur qui prend en charge un groupe ou un service d'une entreprise pour lui faire découvrir de nouvelles méthodes de travail sur un plan général ou dans le cadre d'un projet opérationnel ou d'un plan de progrès;
-le réalisateur qui rejoint l'entreprise pour y conduire tout ou partie d'un projet pendant un temps donné, par exemple l'ingénierie d'une ligne de production, une application informatique...

Les pratiques de collaboration

La démarche du conseil sera différente selon les conditions dans lesquelles le dirigeant aura recours au conseil.

1er cas d'utilisation: le conseil dont l'intervention s'impose
-Il s'agit des conseils auxquels on recourt pour des raisons légales: certification de comptes, expertises obligatoires, vérification de conformité à des normes (techniques, hygiène, sécurité, environnement, actions contentieuses, sinistres...).
-Ce sont, par exemple, les commissaires aux comptes, les experts comptables, les experts techniques, les bureaux de contrôle technique.
Dans ce type de collaboration, le besoin est défini. La prestation à fournir est relativement bien cernée. Le diagnostic n'est pas indispensable. L'intervention du conseil se limite en principe au problème posé et concerne peu le fonctionnement général de l'entreprise.

2e cas d'utilisation: le conseil auquel on décide délibérément de recourir
Trois origines:
-une difficulté: pour "supprimer un pépin" dans l'entreprise, ou remédier à une situation qui se dégrade; le conseil comme action curative;
-une préoccupation: pour se prémunir, "tout semble aller mais comment se mettre à l'abri d'un coup de vent contraire"; le conseil comme action préventive;
-une ambition: pour se développer ou créer (diversification, augmentation de son assise...); le conseil comme action évolutive, le "bond en avant".

Dans ces types d'intervention, la démarche correspondante comporte en principe les étapes suivantes:
-l'état des lieux (l'existant);
-la détection du problème;
-l'analyse du problème faisant ressortir aussi bien les forces et les faiblesses que les menaces et opportunités;
-la formulation de recommandations et les chances de réussite;
-la construction des plans d'actions;
-la mise en oeuvre des recommandations par les plans d'actions;
-l'assistance aux plans d'actions.

Toutefois, I'intervention du conseil peut se limiter à une ou plusieurs des étapes de cette démarche selon le besoin perçu par le dirigeant.

La déontologie du conseil

Le dirigeant doit ouvrir son entreprise au consultant dans une relation de confiance pour établir une véritable collaboration.
Il paraît équitable en retour que le dirigeant ait des exigences vis-à-vis du conseil.
-Intégrité: les conseils doivent agir indépendamment de tout intérêt particulier ou commercial de nature à influer sur leur intervention. Dans le cas contraire, ils doivent s'en ouvrir au client.
-Professionnalisme: les conseils n'acceptent que les missions relevant de leur champ de compétences.
-Confidentialité: les conseils respectent la propriété intellectuelle de leur client et ils sont tenus à l'obligation de confidentialité sur leurs interventions.
-Transparence: les conseils sont capables de justifier la démarche et les coûts de leur intervention (de quelles prestations s'agit-il, à quel prix, et qui l'exécute). Loi Sapin du 29 janvier 1993.

Le respect de ces exigences constitue l'essentiel de la déontologie du conseil.