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(*) Quelques éléments pour guider votre réflexion et vous aider à y voir plus clair

Vous avez une préoccupation persistante portant sur le développement de votre société, ou un événement récent vous a inquiété, et vous ressentez le besoin d'approfondir la réflexion. Vous êtes décidé à appeler quelqu'un en consultation pour y voir plus clair et vous rôder à cerner l'expression de votre besoin: un chef d'entreprise-confrère, un collaborateur, un "animateur technique à l'industrie" de la chambre de commerce et d'industrie, un chargé de mission de la DRIRE, un conseil.

Interrogez-vous sur la nature exacte de votre préoccupation

Porte-elle sur une fonction ou sur la globalité de votre entreprise?
Cela concerne-t-il l'environnement actuel de l'entreprise: (concurrence, marché...)?
Quelles sont les origines de votre préoccupation?
Est-ce un constat, lequel?
Est-ce un événement précis, lequel? (récit objectif)
Est-ce inattendu?
Quelle est l'ancienneté de cette interrogation (date d'apparition)?
Existe-t-il un lien (corrélation) avec d'autres événements?
Quelle était la situation de l'entreprise l'année précédente à la même date?
Vos préoccupations sont-elles partagées par d'autres personnes dans l'entreprise?
Des répercussions sont-elles à craindre sur l'entreprise à court et moyen terme?

Interrogez-vous sur les enjeux et les priorités

Selon la nature du problème, posez-vous des questions
Le besoin est-il permanent ou ponctuel?
Faut-il, pour répondre à votre besoin, une expertise spécifique (transmission, fusion-acquisition, étude de marché, audit qualité, audit de risque) ou un savoir-faire plus généraliste (stratégie, management, fonctionnement de la structure...)?
Quel est le degré d'urgence par rapport à la situation actuelle?
S'il y a plusieurs problèmes, quel poids donner à chacun d'eux? Par quoi faut-il commencer?

Essayer d'apprécier les moyens qui seront mobilisés dans l'entreprise
Est-ce que l'action à lancer exige un important volume de travail dans l'entreprise?
Etes-vous capable de l'estimer?
Qui est directement concerné par cette action?
Sur qui compter et quelles craintes ou quelles objections risquez-vous de rencontrer?

Interrogez-vous sur les répercussions dans l'entreprise

S'agit-il d'un sujet sensible: une restructuration, un déménagement?
De quelles précautions faut-il s'entourer: discrétion, information sélective ou communication élargie?
Est-ce que vous estimez que les comportements sont en cause?

(**) Le premier entretien avec un consultant

Avant la demande de proposition: le préparer et le conduire

Vous avez décidé de travailler avec un conseil.
Il vous faut alors identifier les conseils que vous allez consulter et mener des entretiens de présélection.
C'est ensuite, à partir de ces premiers contacts et sur la base de votre cahier des charges, que vous leur demanderez une proposition écrite.

L'identification des cabinets conseils

D'une manière générale, pour une PMI, trois cas de figure sont possibles.

Vous ne connaissez pas de cabinets conseils
N'hésitez pas à vous faire aider dans cette identification (chefs d'entreprise-confrères, chambre de commerce de votre région, DRIRE, syndicats professionnels de conseil, etc.). Si vous contactez directement les cabinets, demandez leurs références et leurs compétences à partir de ce que vous recherchez. Vous pouvez également consulter l'OPQCM (Organisme professionnel de qualification des conseils en management) dont le rôle est de délivrer des certificats de qualification professionnelle aux cabinets de conseil.

Vous connaissez directement ou par recommandation, un ou plusieurs conseils
Vous estimez qu'a priori ils peuvent correspondre à ce que vous attendez. Vérifiez toutefois s'il ne serait pas opportun d'élargir cette liste en faisant appel à d'autres conseils.

Vous pensez faire appel à un conseil avec qui vous avez l'habitude de travailler
Vous voulez traiter directement avec lui. Il est possible de ne pas le mettre en concurrence, c'est une décision de votre seule responsabilité. La fidélisation est un aspect important d'une bonne relation de confiance avec un conseil, mais l'appel à une nouvelle compétence peut être enrichissant pour votre entreprise. Ne confondez pas confiance et compétence.

Si vous appelez en consultation plusieurs conseils, il est plus efficace de limiter la concurrence à 3 (4 au grand maximum si la nature et la complexité de votre problème l'exigent). Un trop grand nombre de compétiteurs nuit à l'efficacité de votre démarche (temps à leur consacrer, lourdeur, désintérêt).

Comment préparer un entretien de présélection

Vous rassemblez en quelques lignes des informations clés sur votre entreprise pour présenter qui vous êtes et ce que vous faites.
Activité et savoir-faire de votre entreprise.
Historique rapide de l'entreprise (origine, date de création, évolution du chiffre d'affaires, effectifs et moyens de production).
Votre rôle dans l'entreprise: la manière dont vous la dirigez.
Positionnement de vos produits ou services, vos principaux concurrents, votre part de marchés.
Les chiffres clés sur trois ou quatre ans, (résultat d'exploitation, frais financiers et amortissements, endette-ment et fonds de roulement).
Le climat social et la motivation des salariés.

Vous êtes capable de dresser un constat de la situation dans votre entreprise. Faites-vous un aide-mémoire écrit.

Vous pouvez expliquer en quelques phrases ce que vous voulez, quelle importance vous attachez, sur quoi vous estimez devoir agir.

Enfin, vous préparez des questions à poser au consultant.
Comment avez-vous compris mon problème?
Avez-vous déjà traité ce type de problème? Si oui, comment cela s'est-il résolu?
Avez-vous déjà des idées sur la manière d’agir dans mon entreprise, lesquelles?
Quand pouvez-vous me faire une proposition d'intervention?
A quelle date pourrez-vous intervenir?
Quelle durée d'intervention prévoyez-vous?

Pendant l'entretien

Quel que soit l'ordre dans lequel vous les aborderez, il est nécessaire que soient évoqués les points suivants:
-le consultant doit se présenter et préciser dans quel domaine son cabinet de conseil intervient;
-présentation de votre entreprise et de vos préoccupations;
- que peut vous apporter le consultant, ses références et expériences analogues.

Vous conclurez l'entretien en lui demandant, en réaction immédiate à votre exposé, sa première analyse et vous vous réserverez en tout état de cause un délai de réflexion.
Vous lui demanderez de considérer comme confidentielles les informations que vous lui avez fournies.

Le bilan des entretiens

Cet entretien terminé, vous faites un rapide examen de ce qui s'est dit et de vos impressions.
Vous notez de la manière la plus objective possible ce que vous reti-rez de ce contact.
-A-t-il perçu et compris mon problème?
-L'ai-je senti intéressé par mon problème?
-M'a-t-il fourni des pistes de réflexion?
-Ai-je oui ou non envie de travailler avec lui? Pourquoi?

Une fois tous les contacts terminés
Si vous avez fait appel à plusieurs conseils, vous disposez maintenant des éléments d'appréciation pour choisir les conseils auxquels vous adresserez votre cahier des charges. Il peut être bénéfique d'associer des collaborateurs à l'entretien ou au bilan de l'entretien.
Il est souhaitable de prévenir rapidement les conseils que vous ne retenez pas en leur exposant sommairement les raisons de votre refus.